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具有法人地位的企业，相互之间争夺顾客、抢占市场、超越对手，形成市场竞争行为。在民企与国企的兼并过程中，发展战略整合更加凸显魅力。

“战略”一词源于兵法，指战争、战斗，策略、计划。《左传》和《史记》，用“战略”一词指军事指挥活动。随着社会发展、科技进步，不同利益和企业之间的商业战争，实际上也是一场虽无硝烟，却很激烈的战争。具有法人地位的企业，相互之间争夺顾客、抢占市场、超越对手，形成市场竞争行为。在民企与国企的兼并过程中，发展战略整合更加凸显魅力。

企业并购战略说些什么事?

1.战略分析。主要目的是评价影响战略主体和今后发展的关键因素，确定战略步骤中具体影响因素的过程。战略分析，通过对自身内部环境及外部环境的分析，制定企业愿景和使命，指明未来业务范围和发展方向，最终为企业提供长期的发展目标。

2.战略制定。在了解分析企业内外环境，确定本身优势和劣势，面临的机会和威胁后，拟订、制定赖以生存和发展的经营战略方案，进行评价，做出决策。同时，围绕经营战略的要求，开展实质性规划，完成企业战略目标;获取持续竞争优势;实现可持续发展目标。

3.战略实施。通过一系列行政、法律、制度、经济的手段，为达到战略目标所采取的各种行动。核心在于正确性，关键在于有效性，成败取决于战略实施所具备的组织、人员、资金、技术等资源，各项管理功能有机组合，加以合理配置。

4.战略评估。战略的真正价值，只有经过实践才能得到验证。战略评估，将进一步辨明对外界环境的分析是否正确，制定的战略途径和手段是否有效，从中发现战略差距，分析偏差原因，根据变化环境，修改变化目标，使战略行动更好地与环境达到目标协调。

对于民企收购国企而言，战略整合显得至关重要。

双方并购过程中的战略整合，就是对原民企和国企拥有的优势进行整合，提高并购后企业整体的盈利能力和核心竞争力。核心竞争力是企业取得优势的支柱，没有核心竞争力，企业的竞争优势和发展是不可能的。从另一个角度看，企业竞争力的培养，不仅可以通过企业内部有关专长的培养来实现，也可以从外部获得核心竞争力的要素，这是非常有效率的一条途径。

如果被并购的企业战略，不能与收购企业的战略相互配合、相互融合，那么两者很难发挥战略的协同效应。只有在购并后对目标企业的战略进行整合，使其符合整个企业的发展战略，才能使收购方与目标企业配合、融合，使目标企业发挥出比以前更大的效应，促进整个企业的发展。因此，在并购以后，必须结合整个企业的战略，规划出目标企业在整个战略实现过程中的地位与作用，然后对目标企业的战略进行调整，使整个企业中的各个业务单位之间，形成一个相互关联、互相配合的战略体系。

企业并购战略整合分析

国企在制定和执行发展战略过程中，常常存在几个误区：1.发展战略常常无法执行。问题的关键在于：制定的企业发展战略，仅仅是领导者个人的蓝图，只是强权领导短期政绩的途径。2.战略目标制定得过大。国企老总喜欢把战略做得很大，没有摸清楚企业自身的实际情况，战略与资源、能力的衔接出现脱钩。3.战略一味追求多元化。把十个鸡蛋放到十个篮子里，比把十个鸡蛋放到一个篮子里更保险的思路，仍在蛊惑国企战略制定者。4.国企在制定发展战略之初，思路上首先考虑为政府负责，保持社会稳定，承担社会责任，非核心问题过于琐碎而分心，对核心竞争力产生破坏因素。5.战略设计没有人才支撑。公司没有战略设计人才，新产业不能按先前构思的时间表来实现。6.企业领导人更换太快。在战略执行过程中，战略的首席执行者多次被移帅，导致战略遭遇夭折的悲剧。7.企业文化没有保障。缺乏企业文化清晰愿景，使命观、价值观、凝聚力不足，缺乏有效激发员工的执行力。8.企业缺乏强有力的战略运作机构和组织。战略设计采用临时搭台的团队，纸上谈兵，无从落实，机构解散，人去楼空。

民企战略发展特点：我国民企发展历程，分为三次创业阶段。第一次，从 20 世纪 80 年代初开始到 1992 年十四届三中全会召开，民企完成了创业初期的原始积累;第二次，从1992 年开始，到中国加入 WTO，国家提出建设有中国特色的社会主义市场经济，以致民企规模进一步扩大，涌现出一批大型民营企业，形成了各自的核心产品和核心竞争力;第三次，中国入世后，民企按照国际惯例和游戏规则，进行规范化运作，逐步走向国际市场，顺应全球化的浪潮。

从战略管理的视角出发，可将民企发展战略模式，分成市场机会式、资源基础式与核心竞争力式：1.市场机会模式。民企创业初期的成功，更多靠的是企业家的胆识和冒险意识，呈现以市场机会为核心，借助外部资源，迅速取得短期优势的发展。2.资源基础模式。在资源模式理论中，资源被视为企业进入市场并参与竞争的重要砝码。3.核心竞争力战略模式。核心竞争力包括：组织、制度、技术的学习与创新，提升核心竞争力的过程，属于企业战略模式的重塑过程。

民企发展战略误区及原因分析：民企陷入发展战略误区，存在四种表现：1.战略思维方面。没有明确的战略、按老板个人意图办事，追求短期利益、没有远期规划，重视战术运用、忽视战略研究。2.战略分析方面。战略不切实际、脱离外部环境，战略随意性强、科学性不高，富有创业激情、缺乏战略眼光。3.战略实施方面。盲目扩张规模、科学管理滞后、核心能力丧失。4.在战略创新方面。孤立看待战略、战略连贯性差、调整很不规范。

竞争地位确定企业发展战略

企业在市场中的竞争地位，主要分为四种对象：市场领先者、挑战者、追随者和补缺者。它们分别处于统治地位、有利地位、防守地位和弱小地位。处于不同竞争地位的并购后企业可选择的最佳发展战略是不同的。

市场领先者。并购后企业，处于市场领先者地位，采取的战略可以包括：继续采取进攻战略，保持竞争优势，巩固领先地位;。坚固防守战略，保护市场地位，获得丰厚利润;。竞争对抗战略，凭借自身实力，积极严厉反击，迫使竞争企业不敢、不愿轻举妄动，公然挑衅。

市场挑战者。企业并购后，会有几种选择：1.正面进攻。发起攻击时，集中优势兵力，正面攻击对手。2.侧翼进攻。利用避实就虚战术，侧翼进攻对手薄弱环节。3.包围进攻。从几个角度，同时发起进攻，迫使对手应接不暇、疲于奔命。4.绕道进攻。绕过对手、集中精力，攻击对手忽视的市场，扩大自己的资源基础。5.游击进攻。目的为了扰乱对手、伤害士气、步步蚕食，获得永久性竞争据点。

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