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[摘要] 参照W.钱—金与勒妮—莫博涅提出的蓝海战略结合中国的实际情况，运用到洗手液市场竞争中，希望企业不仅仅只是在红海中挣扎，而是能开拓一片属于自己的蓝海。
　　[关键词] 红海 蓝海战略 洗手液
　　
　　一、选择：是继续在红海中挣扎还是在蓝海中遨游
　　迈克尔-波特在《竞争战略》一书中通过五力模型对企业所处的市场状况进行分析，提供了三种竞争战略，其暗含前提主要是以竞争对手为标杆为主，为顾客提供溢价和价值为辅，客观上限定了原有产品市场，可能会引导企业对存在的市场视而不见，从而导致在某一个行业内竞争过度，利润率下降，而企业采取各种手段争夺市场占有率陷入了红海之中。2005年W.钱-金与勒妮-莫博涅提出了超越产业竞争，开拓全新市场的蓝海战略，认为企业之间的竞争战略不应该只从竞争对手考虑，而从为买方创造价值的角度进行，运用战略布局图，通过增加，减少，删除，创造四步重构买方的价值曲线，来达到扩大市场产品边界。
　　二、分析：绘制企业和对手的战略布局图是实现蓝海战略的基础
　　实现蓝海战略首先要知己知彼，在战略布局图将自己和竞争对手的战略布局图画出。笔者就以洗手液市场为例，尝试使用战略布局图分析中国洗手液市场国内生产厂商的地位。
　　对于细分市场而言，人们对洗手液的重视程度还是不同的，洗手液厂商中有三位大哥大级的人物“蓝月亮” “开米” “祖丝”。“祖丝”的老东家是——广州诗维娅化妆品有限公司，其产品多是从诗维娅研发中心开发，在经营美肤，嫩肤，彩妆上有优势。而“蓝月亮”在去污，杀菌消毒等方面给消费者提供保障，此外其瓶子具有美观大方的特点，有较高的艺术气息。而来自西安开米以传统化工技术优势及“开米涤王”的名气，推出桶装洗手掖和袋装洗手液，经济实惠，降低了洗手液消费门槛。另外进入门槛不高，市场上存在着品牌较杂乱，良莠不齐，甚至有低至3.8元的品牌。根据以上分析，可以画出相关企业的战略布局图。
　　从战略布局上可以看出，除“蓝月亮”设计类型上有所不同外，其他给顾客提供的价值严重趋同。
　　三、创造：增加买方价值是实现蓝海战略的关键
　　按照《蓝海战略》的看法，必须通过增加，减少，删除，创造四个动作重构买方的价值曲线，来达到扩大市场产品边界。相对洗手液市场而言，减少和删除的元素较少，可淡化去污能力和除汗功能，而为买方提供溢价的增加和创造这两个动作来实现。由于市场还没有完全成熟，消费者购买的因素是价格便宜和购买方便，厂商的策略也以低价为主，少打乃至不打广告降低成本。而成熟市场不同，会有消费者认知度高的品牌，而美国家庭日用品商家重视市场推广，其广告支出从94年至今已增加15%。同时提高品知名度还可以打击假冒伪劣产品，淘汰实力不强的厂商。
　　在对洗手液品牌的认知的调查中，京、津、汉三地能明确指出“洗手液”品牌的绝对人数相比，约50%的天津被访者能说出1个～2个洗手液品牌，而武汉和北京的比率则只有5%～10%。表示不清楚有何品牌的人士高达52.9%，而在所用被访者中，仅有20%能够较清晰的记忆1个～2个相应品牌。这就说明树立品牌可以在逐渐成熟的市场进一步扩大市场占有率。另外考虑到洗手液里的细分市场——儿童，培养其从小使用洗手液的习惯，考虑减少化工类物质的使用，增加天然去污植物因子，提倡天然健康。
　　四、实现：忠实地将制定的战略落实到位
　　对于填加的两个元素，则必须通过技术改造和市场推广来实现，虽然短期内广告费用会增加，但从长远而言，树立起来的品牌能够对生产厂商带来长远的效益，随着市场对产品接受程度的提高，产品的知名度和美誉度也会上升，也有利产品市场占有率的提高。
　　
　　参考文献：
　　[1]W.钱-金勒妮-莫博涅:蓝海战略,2005年
　　[2]广州方舟市场调查报告

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