来源：www.daxuelw.org 发布时间：2018-05-12
[摘要] 通过对日本和美国家族企业权力传承模式的研究，总结了国外家族企业权力传承的典型经验，以及给我们的启示。
[关键词] 家族企业 权力传承 模式
一、日本家族企业的权力传承：长子继承制
日本家族企业的权力传承采取长子继承制，即家产一般由长子继承，其他儿子不得继承。当长子继承有可能危及家族利益时，父亲可提出断绝父子关系，并将其逐出家门，改由次子或其他儿子继承；当业主无儿有女时，可由赘婿继承家业，赘婿一旦进入家庭就成为养子，即“婿养子”；如果业主无儿无女，也可通过一定的手续，使无任何血缘关系的男子成为自己的“养子”，继承自己的身份、财产与家名。如松下电器公司的创始人，被称为“经营之神”的松下幸之助在1961年将公司交给了他的婿养子松下正治（原姓本田），丰田家族第一代业主丰田左吉将丰田公司交给了他的婿养子丰田利三郎（原姓儿玉)，丰田利三郎成为丰田公司的第一任社长。这种继承方式具有较强的选择性，使得家族企业继承人择优而选成为可能。
长子继承制对日本家族企业产生了深刻影响。从产权的角度看，日本的长子继承制度是对家庭产权共有性的一种否定。这种产权安排的特点是: 第一, 明晰性。长子继承制度使家庭产权明晰化。第二, 个体性。它使家庭产权个体化。第三, 财产增长的递增性。与我国的诸子均分制相比，它避免了产权的分割，有利于产权范围的扩大, 为企业产权的发展奠定了基础。同时，也减少了家庭财产的界定成本和家庭内因财产分割引起的利益矛盾。
二、美国家族企业的权力传承：子承父业与引入职业经理并存
目前，美国有75％以上的企业属于家族企业，家族企业创造了美国78%的就业机会，雇用了劳动力市场上60%的就业者，创造了全美国GDP总值的一半。经历了企业组织改革、所有权与经营权分离和经理人革命等体制改造，家族企业已在经营和管理方面都比非家族的竞争对手更胜一筹。
美国是世界上最先实现企业所有权和经营权分离，从而建立起现代公司制企业制度的国家。美国家族企业经营权传承方式可分为两种：(1)子承父业。企业的经营权由某一家族成员继承。如1993年鲁.捷斯特纳接任董事长前，IBM公司的董事长一直由沃特森家族成员担任。安海斯-布希（Anheuser-Busch，简称AB）公司从1852年诞生到现在，一直具有浓厚的家族色彩，董事长兼总裁一职，始终由家族的核心成员担任。(2)引入职业经理人。如1973年，杜邦公司决定任命与杜邦家族毫无亲缘关系， 同时也毫无化学专业知识和化工生产管理经验的欧文·夏皮罗为公司董事长兼首席执行官。杜邦公司董事会采取这一非同寻常的行动，一方面是由于杜邦家族在企业管理方面后继无人， 另一方面则是由于20世纪70年代初美国联邦政府在公众的要求下开始对化学工业所造成的环境污染及化工企业的生产安全进行管制，董事会预见到政府的干预包括反托拉斯行动会加强。
三、日美家族企业权力传承模式比较分析
1.社会文化差异
在日本人的观念中，“家”的含义通常是指居住的房子，它是由所有生活在一起的成员，不仅包括现存的成员，也包括过去住在这个家的死者,以及尚未出生的成员，还包括长期居住于家中的非血缘关系的成员所共同组成的超血缘集团。日本人把家看成是以保持和继承家产家业为目的、以家名的连续性为象征、由父—子—孙这样的男子直系亲属继承的独自的社会单位，他们更倾向于把家看成是一个生命共同体，注重这个共同体的延续，因此对血缘相对而言看得不那么重。家族为了家业延续的需要,可以调整血缘的系谱关系，传承时可以不受血缘关系的限制。在日本只要履行了收养程序，长子的位子可以由外人代替。也就是说，亲生儿子不一定能自然地获得继承父亲的“家”的权力，而养子反而有继承“家”的资格。因此，他们能够突破血缘关系，选择能力相对强的人接班，这使日本企业在很大程度上避免了华人家族企业“一代创业，二代守业，三代衰亡”的不良循环。
与日本不同，美国的家庭是建立在契约关系和个人主义基础之上的。契约关系的本质是双方在合意的前提下建立关系，因此，必须先有个人主义的概念，契约关系才能成立。个人主义的主要内容是承认每个人都有权力选择自己的生活，通过自力更生实现自我价值，任何人不得加以干涉和控制。这种民族文化使得美国人的家族观念与日本和中国大相径庭。在家族关系中，家属身份关系基本上被契约关系所代替，个人地位在社会生活中的许多方面优先于家庭成员或亲属关系，个人与家族是相对独立的主体，子女没有义务承担家族责任，个人的行为无需受到太多家族因素的约束，家长也没有权力将个人意志强加于子女，通常家长对子女职业规划的选择表现出充分的尊重。因此，在经过创业期后，家族成员主动放弃企业继承权，从事自己喜欢的职业的例子并不少见。对此，家长也会很“开明”的将权力传递给非家族成员。同时，“机会均等”、“公平竞争”等观念是美国文化的重要内容。这种观念使得家族企业领导者在用人标准上倾向于“用人唯贤”，而非“用人唯亲”，在选择权力传承对象时也不例外。
2.企业制度差异
日本家族企业特有的管理优势和传统主要体现在“终身雇佣制”和“年功序列制”。当一个人受雇于一家企业时，除非犯了严重错误，一般来说不会被企业解雇，即使公司发生严重的经济困难。如果员工由于能力所限，无力完成某项工作，公司也不会轻易解聘他，而是在公司内部另找一个合适的岗位安置他。终身雇佣制度维持了雇员稳定的工作和稳步的升迁，保障了雇员长期的福利，有利于培养员工的集体主义。作为对企业的回报，员工将企业看作是自己的家尽职尽责。年功序列制即按年龄、学历和企业工龄而不是按能力来制定薪金和晋级的制度。日本的很多企业没有同工同酬的原则，薪金随着年龄的增长而稳步地增长，甚至和一些与工作完全无关的因素挂钩，比如是否要供养一个大家庭。这种制度安排是日本家族企业能够抛开血缘关系选择继任者和继任者对企业保持长久忠诚的重要保证。
而美国在长期的市场经济过程中，造就了一大批高素质的职业经理人，企业也形成了比较完善的职业经理人激励机制和约束机制。美国职业经理人阶层从1841年产生至今已有上百年的历史，职业经理人已经成为了一个成熟和完善的阶层，发挥越来越重要的作用。据统计，1998年全美就业人数为1.315亿，其中主管与行政人员(即通常所说的经理)有1905.4万人，在全体就业人员中占14.49％。同时，美国完备的法律体系为家族企业增加了丰富的信用资源，简化了交易程序，节约了大量的交易成本，提高了管理效率。因此，在家族成员机会成本较高的情况下，当公司发展稳定成熟之后， 他们往往通过控股掌握公司控制权，而将日常经营管理交给职业经理去完成。
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