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目前我国会计学术界并没有对战略管理会计应用制定很完善的体系,只是介绍了简单的战略管理会计的一些方法。

一、战略管理会计在我国的应用现状

(一)企业对战略管理会计的理论研究不够深入

众所周知,理论指导实践,同样,战略管理会计的有效实践离不开其理论研究指导。目前我国会计学术界并没有对战略管理会计应用制定很完善的体系,只是介绍了简单的战略管理会计的一些方法,并没有从企业战略上考虑问题,更没有联系中国国情进行理论系统研究,缺乏创新,应用价值不高。我国企业也没有对战略管理会计进行深入的理论研究,战略管理会计在我国企业的实践时间并不长,

(二)战略管理会计实际应用不够广泛且效果不明显

迄今为止我国只有少数企业真正在应用战略管理会计,还有很多企业对战略管理会计的理论和实践缺乏足够的认识。从目前情况来看战略管理会计在企业中不能很灵活应用且没有进行深入研究,尽管战略管理会计在一小部分企业中得到了试用和推广,但对这些企业来说,他们也只是很表面地理解和应用战略管理会计的方法,这就使得战略管理会计在企业日常经营管理中的作用得不到有效发挥,使用效果也就不佳。我国企业在使用战略管理会计的一些方法的时候,没有真正理解这些方法之间的密切联系。可能是理论知识的不扎实,企业只是很简单的使用了一些基础学员都能应用的核算方法,并没有显示出战略管理会计的明显优势,这就必然导致战略管理会计在我国的应用效果不明显。

(三)会计人员、管理层对战略管理会计的认识不足

会计人员对战略管理会计缺乏足够的认识,对战略管理会计缺乏系统学习。会计人员对会计处理还只是停留依靠大量的手工操作的阶段,再加上企业的管理人员并没有真正的体会到战略管理会计的精髓所在,还有就是企业的高管们对战略管理会计的实际应用表示很怀疑,这就使得企业的战略管理会计的很多策略并没有很好地实施和应用。

二、战略管理会计的方法分析

(一)市场定位分析

市场定位是指某个企业在行业市场中所处的地位。在企业市场定位分析中,最著名的是波士顿矩阵即BCG矩阵,是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。该方法与市场增长率、市场份额有着紧密的联系,是战略管理会计的重要方法之一。这种方法的关键作用在于给企业产品做出比较正确的市场分析,给产品进行定位以便企业分配各种产品的生产资金,同时企业还可以通过这种方法估算出产品的利润。BCG矩阵按产品的市场增长和市场份额情况,把企业的重要产品分成不同层次的业务,如明星业务(成熟业务)、幼童业务(问题业务)、现金牛业务(旺盛业务)、瘦狗业务(衰退业务)等。在坐标图上,企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限,使企业现有产品组合一目了然,同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。公司对现金的需求主要表现在市场的增长上,企业生成现金的能力的增强和盈利水平提高说明企业的市场份额在扩大。市场占有率的增加说明产品具有很大的竞争优势,从而也有了市场的优势,也促使了企业有必要加大现金的投入。虽然BCG矩阵从表面看都差不多,但我们应该针对不同层次的产品采取不同的策略。简单来说,我们应该加大对幼童产品的投资,并迅速提升其市场份额,使其成为明星产品。对于明星产品,我们则应努力保持其优势,降低被竞争对手超越的风险。对于现金牛产品,我们应及时套现以取得胜利的果实,但可以延长产品的生命,所以不应加大投资,应该保持现有的规模就好。企业经营的最终目的就是为了盈利,所以对于瘦狗产品,企业应该坚决地放弃或停产,不要让不盈利的产品成为企业的负担。企业在使用该方法时,不应该过于简单化,要把各种产品的优势结合起来做到优势互补。可以把现金牛的产品与幼童产品相结合,做到优势互补,可以将它们打造成明星产品,进而转化为现金牛产品,这样就保障企业源源不断的现金流,从而可以使得企业的新产品不断得以开发。企业在多种经营方式下,应该平衡各种产品之间的关系,如将利润相对很低增长速度较慢但收入相对稳定的传统产品和高增长但收益相对不稳定的新产品进行结合,这样就可以使得企业全面、健康、稳定发展。

(二)目标市场分析

在市场细分的基础上,企业可以根据产品的特点,企业的实力和与竞争对手的情况,企业可以在很多比较细的市场上选•择一个或者几个比较有优势的市场,企业可以从这些细分的市场中取得高额的经济回报。顾客对产品都会有自己的理性判断,对产品会有不同的理解。就算产品不是特意为某个顾客设计和生产的,但是营销策略总的来说是为某些特定顾客量身定做的。因此企业在选择目标市场时要慎重的考虑,要对产品的盈利能力做出评估。在比较传统的管理会计方法中,应用比较广泛的是盈亏平衡分析,但是在日常的实际应用中,如果涉及企业比较具体的计算时却存在着很大的不确定性。在企业的战略管理会计中我们可以预见性的操作,在很多的社会因素和企业因素中,我们可以关注一些主要的经济指标,这样就可以得出一些相对准确的结论,进而对市场就有了一些基本的了解。企业知道产品的优势劣势所在,通过经济指标进行可行性分析,最后做出决策。通过敏感性分析,可以判断出不同因素对企业的影响,也可以选出个别因素,集中研究,重点调查和收集资料,尽可能的降低不确定因素对企业的影响,从而减少方案失败的风险。

(三)价值链分析

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的"价值链分析法",把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。价值链分析主要是从一个产品的原材料到成品在顾客手里的消费品的全程分析,企业在乎的不过是产品的成本和利润,管理会计正好迎合了此要求。随着现代化的进程,现代企业的生存环境不确定性加剧,使企业的产品市场变得更加复杂,产品的更新换代加快,产业升级迅速,顾客也在不断地变化之中。在企业中,市场部门应该为产品的需求做更多的市场调查,从而可以为企业的经营管理者提出合理化的建议,这样才能真正保证企业根据市场做出正确和有效的决策。

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