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摘要: 据有关资料表明，企业变革成功率低于50%，有的甚至低至20%。这些变革失败至少有一个共同的根源：员工对变革的阻碍。文章针对员工对待变革的态度，分析员工阻碍变革的原因，探索软化员工阻力行之有效的方法，以便企业变被动为主动，充分调动员工的积极性，实现变革跨越式进展。

关键词：企业变革;员工行为;阻力;个人契约

一、引言

企业只有不断适应变化的外部环境, 增强自身的竞争能力, 才能在激烈的竞争中不断发展。因此, 众多企业把重点放在了内部机制的改善—— 变革或彻底改造企业。但成功实施变革并不容易。例如: 中国的制造业, 像电子、玩具、通信产品等行业, 许多企业的产品在世界上占有很高的市场份额。但目前这些企业正面临着产业升级、战略调整、人员变动、产权改革、业务重组、和企业文化等方面的变革与转型。许多企业所开展的变革最终并没有达到预期效果,甚至失败, 不是因为战略定位的错误, 不是变革方案不适合, 而是组织中的人的因素: 人的阻力巨大。

二、员工对待变革态度的分类

1. 反对态度。反对态度按形成的过程不同分为两类:一类是在变革开始就强烈反对。他们认为现在所进行的变革只是领导者流于形式的一种行政手段, 除了给领导阶层带来权力和政绩外, 只能让自己产生动荡和不安, 因此反对任何对现有的工作方式和流程的改变, 甚至竭力鼓动周围的人也反对变革。另一类是在变革过程中进行阻挠。这类员工能够意识到企业当前所面临的问题和严峻的竞争形式, 希望通过的变革增强企业的竞争力并同时给自己带来实质上的利益。所以, 在变革开始, 他们能积极响应并投入到变革活动中。但当变革进行到一段时期后, 不能看到短期的变革成果或期望利益时, 思想发生动摇,对变革逐渐抵制。 支持态度。支持态度按员工对工作适应性不同一般也分为两类: 一种是积极响应。这类员工是企业不断创新和发展的源动力, 从一接触到变革, 就能跟随着变革的步伐调整自己。他们对待变革的热情深深地感染着周围的同事, 引导变革积极进展。另一类是继发响应。当面临变革的时候, 由于这部分员工并不十分清楚变革的具体效果, 所以隐藏了对变革的不信任, 被动地做一些工作上的改变。当他们看到了有效的结果, 就会逐渐从心理上接受推进中的变革, 以更大精力和热情投入到工作中。 中立态度。企业中充满着“变革幸存者”和“变革中立者”。他们学会了如何不进行实际的改变而在变革中生存下来, 这些人的反应与承诺和义务是背道而驰的。面对形形色色的员工, 变革管理者的权益之策是: 消除反对势力, 巩固支持势力, 争取中间势力。

三、员工阻碍变革的原因

1. 个人契约的改变, 唤起不确定性。员工和企业之间有着互惠的义务和相互的承诺, 被称为“个人契约”。企业的变革, 都或多或少的改变了协议的内容, 引起员工对未来不确定性的恐慌。企业惯用且让员工最为担忧的变革手段就是裁员。从表1 可以看出: 由于IT 市场的全球性萧条,中国许多生产IT 产品的企业如联想、长虹也宣布大规模的裁员计划, 联想宣布每半年实行5%的末位淘汰制, 长虹则宣布裁员10%, 并且使用大规模的裁员取代了终身雇佣制, 大幅度且不当的人事精简政策, 企业必定承受长期的负面效果, 最典型的就是史蒂格勒提出的“幸存者综合症”。 不愿意失去“权力”引发的阻力。当执行一项重大变革举措时, 通常会遇到组织内部根深蒂固的职能性障碍的阻挠。同时被认为最大的阻力是部分人丧失权力引起的抵触。企业中存在着大量中间层和下层管理人员, 这些员工的职位来之不易。当这些人意识到变革将威胁到其权力的稳定性时, 就会产生强烈的抵触情绪。事实上, 正是由于现在的体制不完善, 才导致企业进行全方位的变革, 所以, 真正的变革几乎必然导致权力的重新分配, 让一些人失去手中现有的权力。 不愿意改变既有的知识引发的阻力。企业的变革包括以下几个方面( 如图1) : 无论哪种形式的变革, 都是对现有存在形式的一种温和的或者剧烈的改变。都要求员工提高学习和技术能力, 改变既有的知识体系, 作为对各种变革的反应。但是, 人们总是相信他们的生活, 特别是工作生活应该是稳定和可预测的, 激起员工内心深处潜意识的抵抗。 变革引起价值观的动摇, 带来对自己和他人的失望。企业价值观是一种企业人格化的产物, 它强烈影响着员工的行为并对企业兴衰具有决定作用。正如松下幸之助所说,“公司可以凭借自己高尚的价值观, 把全体员工的思想引导到一个意想不到的至高境界, 产生意想不到的激情和工作干劲, 这才是决定企业成败的根本。”企业变革意味着必须抛弃一些陈旧的观念, 培植新的并且常常是与原有的相对立的观念, 会对员工早已形成的价值观发生改变。员工由于对变革后组织和个人前途不明了, 陷入失望的情绪中。

四、软化变员工阻力的方法

1. 及时沟通与动员。赢得广大员工的支持和理解是任何企业变革取得成功的保障, 但许多领导者却忽略了这一点。因此, 为了推进和巩固变革的成果, 在进行规模的变革之初, 要对员工进行充分细致地沟通和动员, 给予观念和心理上改变。可采用如下沟通形式: ( 1) 召开会议或发布信息来沟通。( 2) 激发对话, 实现跨级别和跨部门的对话。( 3)与员工进行面对面的交流。( 4)“身体力行”传达信息。通过言和行两种方式, 赢得员工的理解和支持。

2. 修改“个人契约”。企业进行变革, 就是对员工与企业之间存在的相互义务与承诺发生变动。如果企业不事先对员工传达修改个人契约的意向, 员工仍带动着未经修改的契约来看待变革, 那么, 领导者的意愿和员工的实践活动及态度之间, 几乎没有一致性。修改个人契约的过程包括三个阶段。( 1) 领导者认识到变革的需求, 并形成修改契约的氛围。( 2) 引进一种程序, 使员工能够修改契约并接受新条款。( 3) 对新的正式规则和非正式规则的承诺密切联系起来。通过这三个阶段, 建立员工承诺和公司变革间的明确关系, 消除员工对不确定性的担忧, 可以极大地提高达到预定目标的可能性。 加强对员工的培训。当企业决意进行变革, 以其在不断变化的环境中保持其竞争优势时, 培训则是破旧立新的孵化器。培训员工, 对员工个人发展进行必要的投资, 提供各种有利的条件以便员工能够及时、方便地获得对知识和技术方面要求的提高, 为变革的进行提供保障。可以采用多种形式, 例如: 课堂讲座、电视录像、远程教育以及在职深造。也可以有针对性地对运行机制薄弱环节, 选择接受能力强、才华出众的人员进行系统的培训。通过以上各种形式, 促使员工的素质同变革的要求相匹配, 让变革充满生机和活力。 设计良好的薪酬体系。设计一种适应企业变革需要的薪酬体系, 用以帮助企业吸引和留住人才, 同时影响员工的责任感和他们为企业付出的努力程度。使员工感受到他们和企业是一个利益共同体, 由于自己的努力, 企业利润增长, 自己收入增加, 从而获得成就和满足感。考虑到我国变革和就业形势的现状: 大多数支持变革的人员, 是一些从学校毕业直接从事工作的学生, 他们一方面想在事业上做出成就, 又迫切需要足够的经济收入。在此意义上来说薪酬不再是企业必不可少的成本支出, 而是完成变革所必不可少的工具。 适当的授权。向员工授权, 一方面把员工和变革紧密地结合起来, 另一方面也是一种稳定性的激励机制, 将隐藏在员工身上的主动性和积极性激发出来。可以扩大员工的职责范围, 给予员工更大的权力, 也可以给予对话的场合, 给他们解决问题的机会, 赋予“群策群力”这一管理模式以特殊的生命力。适当的授权, 让各级员工直接参与到变革的过程中, 减少相互之间的歧意, 才能加速变革。

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