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摘 要：公共部门人力资源绩效评估是对公职人员在某一时期内的工作情况进行评价的过程，是人力资源开发与管理中的重要内容。它实际上是一个收集信息、整合信息、做出判断并给予反馈的过程，是一个科学化、系统化的管理过程。

关键词：公共部门;人力资源;绩效评估;程序

作为支撑公共部门人力资源管理的有力工具，公共部门人力资源绩效评估是指根据一定的标准，就公职人员在一定时期内的工作表现做出评估，并将结果反馈给其的过程，在公共部门日常管理中发挥着非常重要的作用，在多项管理决策中都需要使用到绩效评估的信息。公共部门人力资源绩效评估实际上是一个收集信息、整合信息、做出判断并给予反馈的过程，主要包括制定评估计划、确定绩效指标、明确绩效标准、确定评估主体、收集绩效信息、实施绩效评估和绩效反馈面谈等八个环节(如图1所示)，其中每个环节在绩效评估实施过程中都具有重要意义，各部分有机衔接构成一个有机整体。笔者即对公共部门人力资源绩效评估的基本流程作简要分析。

一、制定评估计划

为了保证绩效评估的顺利进行，必须事先制定评估计划，主要包括明确评估目的和评估对象，确定绩效目标，再根据评估对象和评估目标选择重点的评估内容，并确定评估时间和方法。

(一)明确评估目的

有效的绩效评估必须在一定目的的指导下进行。公共部门人力资源绩效评估的主要目的在于通过对公职人员全面综合的评估，判断其是否称职，并以此作为公共部门人力资源管理的依据。

(二)确定绩效目标

明确具体的绩效目标应包括4个方面：(1)目标的执行者明确。是独立完成，还是协作。(2)目标标准明确，即所期望达到的数量、质量界限必须清楚;(3)实现目标的时限明确;(4)保证措施明确。[1]需注意的是，由于目标是对未来的预期，期间可能会存在一些不确定性的因素影响绩效目标的实现。因此，绩效目标应随着情况变化作适当调整改变。

二、确定评估指标

绩效评估指标是对被评估者绩效的数量和质量进行考评的准则和依据。一般来说，要使评估指标科学合理，就必须依据绩效评估的基本原则，首先对所设计的绩效指标进行论证，使其具有一定的科学依据，然后再运用绩效指标体系设计方法，进行指标分析并修正，最后确定绩效评估的指标体系。绩效评估指标的编制方法一般有以下几种：

1工作分析法，即通过采用科学的方法收集工作信息，并通过分析与综合所搜集的工作信息找出主要工作因素。绩效考核指标体系制定中所进行的工作分析，最为重要的是分析从事某一职位工作的公职人员需要具备哪些能力和条件，履行职责与完成工作任务应以什么指标来评估，同时提出的这些能力和条件与评估指标中哪些更为重要，哪些相对不那么重要。

2个案研究法，即通过选取若干具有代表性的人物、事件或岗位的典型绩效特征进行研究，来确定绩效评估的指标体系。

3问卷调查法，即设计者将所要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，以问卷的方式分发给有关人员填写，收集和征求不同人员意见。

4专题访谈法，即研究者通过与部门主管、人力资源部门管理人员、某职务人员等人进行广泛交谈，用口头沟通的方式直接获取有关信息的研究方法。

5.多元分析法，即在广泛的分析调查和收集资料的基础上，采用因素分析和聚类分析等方法，从较多数量的初选指标中，找出关键性的指标以及各种岗位人员绩效情况的基本结构，以此作为绩效评估的指标。

三、明确绩效标准

有效的绩效标准能激发被评估者正确的工作动机，调动其工作积极性，有利于提高其政治素质和业务素质，提高公共部门的整体效率。一套有效的绩效标准应具备以下特征：

(一)基于工作而非基于工作者设立

绩效标准应依据工作来建立，尽可能反映被评估者的工作全貌。不同工作类型、不同层次的公职人员，由于其工作岗位或职位等级的工作内容、职责范围和要求不同，其绩效标准也应有差异。

(二)具体化，易于操作

绩效标准应当明确、具体，对工作的数量、质量、工作的态度、业绩的好坏等指标应尽量具体化，定量化，实在难以定量化、具体化的部分，则订立任务完成程序表，设定达成的明确期限。

(三)被评估者充分参与制定的结果

应最大限度地让被评估者积极参与制定绩效标准，充分发挥其主观能动性，以获取其最大的支持和理解。

(四)具有一定的灵活性

绩效标准不应过于死板，应每隔一段时间(如一年)针对组织现阶段的策略、工作任务、面临的外部环境等因素对绩效标准进行检查，当影响公职人员工作的各项因素发生变化时，绩效标准也应随之改变。

(五)与被评估者的实际能力相符

绩效标准不应定得过高或过低，一般情况下，以多数公职人员都能达到的水平为评估的合格分较为恰当，而评估中的优秀分则应是通过一定的努力才可以达到的，从而对其产生激励作用。

四、确定评估主体

(一)直接上级

雅克(Elliott Jaques,1980)提出的等级系统理论(SST)认为，在任何有人类群体存在的地方都会有等级制度存在，而且提高生产率的关键是建立清晰的权力与责任等级，以确保组织中每一个等级上的人在智力上与他们的工作相匹配。因此，绝大多数组织的管理等级制度强调了上级对下属评价和开发的决策权，上级通常掌握着对下属进行奖励和惩罚的程度及时间，且人们普遍认为在所有评估者中，直接上级在判断行为与工作目标、组织目标的相关性方面处于最优地位。研究表明，目前约有98%的组织将绩效评估视为员工直接上级的责任。但直接上级评估却极易受偏见的影响，导致绩效评估较低的信度和效度。在很多情况下，直接上级很少能见到工作中的员工，而且，他们通常只花不足1%的时间观察员工(Komacki & Desslle, in press)。因此，需要有不同于直接上级的其他人员对员工进行绩效评估。

(二)直接下属

下属往往站在一个独特的角度，观察许多与上级工作有关的行为。但直接下属对上级进行评价也存在一定的缺陷，主要在于因害怕评估上司遭到报复而无法给出正确评估。因此，要使下属评估具有一定的效度，就必须采用匿名评估，同时必须增加上下级之间的相互沟通和相互信任。

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